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“低谷”的京東&“低估”的京東
發布時間:2019-02-25 22:43:10 | 瀏覽:86次

京東商城進行了新一輪組織架構調整,在將各大業務整合重組后,確定了前、中、后臺的組織模式,值得注意的是,前中后臺的各負責人,匯報的對象不是劉強東,而是京東商城首任輪值CEO徐雷。
巧合的是,明尼蘇達州檢察官辦公室在12月22日凌晨宣布,將不對劉強東提起任何指控。于是外界有聲音認為,京東商城的架構調整是為劉強東在做輿論鋪墊,目的是弱化該案件對京東集團的影響。
但事實上,京東商城此輪架構調整的時間和方向都早已確定,在今年7月份即已公布輪值CEO制度,所以“鋪墊”一說便無從談起。作為京東集團的創始人,劉強東在公司內擁有絕對至高的地位,這點無可非議。因此,即便是他私人問題連帶對京東產生影響也理所應當。但是,這個影響到底有多大,又應該有多大是個值得商榷的問題。
“二把手們”涌現
從股價上來看,在事件曝光前,京東于8月31日的收盤價為31.3美元/股,截至12月25日,京東的股價為19.8美元,跌幅達36%。
單看京東的股價,跌幅確實不小,但是若對比其他中概股,在同樣的時間區間內,阿里巴巴的股價跌了25%,百度跌了30%,由此可見,股價大幅下跌的不只是京東一家,所以劉強東事件對京東股價的影響并沒有外界描述的那么大。
為什么影響不大?這和劉強東多年前便開始培育的京東組織體系有巨大的關系。劉強東的確是京東的“帶頭大哥”,但是在他下面,業已形成了一個相對穩定的管理團隊,而這些管理人員也能夠在各自崗位中獨當一面。
在京東三季報的電話會議上,劉強東明確表示,他的關注點將主要放在京東的“戰略、團隊、文化和新業務”上。劉強東之所以敢于放權,也是基于對管理團隊的信任。
以徐雷為例,他于2007年5月起開始擔任京東的市場營銷顧問,并于2009年1月正式加入公司,歷任京東商城市場營銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城營銷平臺體系負責人、集團CMO等。經過十余年的歷練,徐雷已經充分證明了自己的能力,所以今年7月京東商城開始實施輪值CEO制度后,他成為了劉強東的第一人選。
按照最新的架構,京東商城前臺部門包括平臺運營業務部、拼購業務部、生鮮事業部、新通路事業部和拍拍二手業務部;中臺部門包括3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群;后臺部門則主要是為前、中臺提供保障和專業化支持。
與之前相比,新的組織架構變得更加扁平化,這也意味著上述10余個業務的負責人有了更大的施展空間。在很多公司,能夠對外的永遠只有老板一個人,在京東則不同,熟悉京東的人都知道,絕大多數的業務活動劉強東都不會出現,對于京東來說,“二把手”不是某一個人,而是一個團隊,是“二把手們”。
現在外界有聲音說劉強東放權,其實劉強東“放”的不是權,而是從繁瑣的具體事務中解放了自己,從而更聚焦去思考戰略、團隊、文化、新業務,這也是對一眾管理者的放心。
新舊“護城河”
今年的雙11京東商城在11月1日至11月11日期間的累計下單金額達1598億元,較去年增加了327億元,再次創下新高。而這期間,也是京東最為低谷的時期,但從成績來看,京東展示出的則是健康向上的發展態勢。
之所以如此,是因為京東已經構筑起了一條旁人難以逾越的護城河,而這條護城河就是京東物流。截至9月30日,京東在全國運營超過550個大型倉庫,總面積約為1190萬平方米,基于此,京東物流已經可以向外界提供倉配一體、快遞、冷鏈、大件、物流云等多種服務。
當年,劉強東力排眾議堅持花重金自建的物流體系,如今已經開花結果,作為中國最大的B2C電商平臺,京東給消費者留下的最深印象就是高效的物流。這種印象已經根深蒂固,它也成為京東的獨特屬性,所以只要整個公司業務還在正常運轉,京東便不會因為一兩件偶發事件而發生質變。
仔細想想,不管是京東股價攀至高點還是跌入低谷,京東小哥的配送效率從未受到影響,對消費者來說,這是京東所能提供的最核心價值之一。
不僅如此,在舊護城河的基礎上,京東還在修建一條以“技術”為核心的新護城河。
在京東2017年年會上,劉強東曾明確提出,“未來12年京東只有三樣東西:技術!技術!技術!“京東對技術投入的決心,并不僅僅體現在口號上,根據2018年Q3財報,京東用于技術研發的投入達34.5億元,同比增長超96%;而今年前三季度,京東集團的技術研發投入則達到86.4億元,已經超過去年全年的66.5億元。
對技術研發的持續投入,也使京東成為了一家以技術為成長驅動的公司,其技術發展戰略橫跨人工智能(AI)、大數據(Big Data)和云計算(Cloud Computing)。目前,京東專利申請量已超過3000件,并在云、智能供應鏈、智能物流、IoT等領域實現了軟硬件技術的深度融合,從而形成了獨特的軟硬件一體的互聯網技術體系。
比如人工智能方面,京東的開放人工智能平臺NeuHub,可通過圖像審核、情感分析、語音識別等人工智能技術接口,支持各項應用業務。在今年的雙11期間,基于NeuHub平臺的京東智能客服就為消費者提供了超1630萬次服務。
不禁要問,京東的這波投入到底值不值?
其實在2014年京東上市前后,資本市場認可京東的邏輯在于,隨著自營電商和物流的規模效應顯現,京東具備隨時盈利的能力,京東此時虧損只是為了獲取更大的市場占有率。京東也一直是按照這一邏輯在發展,不斷提升規模和效率。但是從2017年下半年開始,因為對物流和技術的大幅投資,京東的盈利能力又出現了下滑。
京東的一位高管曾經解釋這其中的邏輯稱:“如果京東僅僅是家電商公司,那永遠無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。”在筆者看來,京東是通過在物流和技術領域的第二波投資,來換取2019年甚至更晚期的大規模盈利。
技術如同一把鑰匙,它開啟的將是未來之門,但在此之前,它也必須經歷漫長的投資周期。在這方面,京東在物流業務上已經積累了充足的經驗,也會比任何人都更具耐心。如此看來,那些短淺的目光確實很難看懂京東的未來。
三條增長曲線勾勒未來藍圖
正如京東一位業務負責人所述,“京東有最復雜成熟的SKU管理系統,最完整、價值鏈最長的零售數據,最有活力的會員運營體系,最廣泛的營銷觸達網絡以及最高效的物流服務能力等。”在這些基礎上,加以技術的助力,京東可以做的已經不再局限于自身業務的發展,而是幫助更多零售伙伴共同成長。
實際上,展望京東的未來,已經可以看到三條清晰的增長曲線。第一條是依托家電、3C、日百等核心優勢品類,京東還能通過用戶需求的增長以及新市場的開發而得以增長;
第二條增長曲線則是京東的文旅、大健康、大客戶、全球購、汽車、房產等這些成長性非常快的業務;第三條是基于智能供應鏈、數據服務和門店科技等零售基礎設施能力的輸出。
這三條曲線也說明,京東未來的增長是結構性增長,而不僅僅是單一的業務增長。此外透過京東此次的架構調整也能看出,京東的前臺部門主要是圍繞C端和B端客戶建立快速響應機制,所以放入的基本都是京東的新型業務;而中臺部門則是要輸出可以服務于前端不同場景的通用能力,所以都是相對成熟的電商業務。
此次組織架構調整,京東把最貼近客戶的端口和業務放在前端部門,充分展現了京東要發力新業務的決心。拼購、生鮮、新通路和二手等業務,都是當下最炙手可熱的新興產業,也是最有望給京東帶來新增長的業務。
未來,隨著整個零售業態的發展,客戶可能會有B端和C端之分,但絕不再會有線上和線下的劃分,因為線上線下的邊界越來越模糊,用戶實際上都是同一批人。這也要求平臺,要滿足不同類型客戶在不同場景下的需求。
對京東而言,無論前端場景如何變化,后臺的供應鏈效率是不會改變的,因為供應鏈的效率決定著前端能否更好地控制成本和提供更好的購物體驗。經過14年的積累,京東的零售供應鏈效率已經做到非常高的水平,不僅如此,京東正在將其積累的這些零售基礎設施,通過模塊化的方式面向外部的品牌商、零售商以及內容服務商開放。
未來的京東,已經明確了將依托“零售+零售基礎設施”的業務模式進行發展,而物流和技術則是其牢不可破的護城河。


來源:經濟日報

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