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優衣庫VS ZARA:如此不同,卻同樣成功
發布時間:2018-05-28 23:02:30 | 瀏覽:186次

通過運用制造和銷售一體化的手法,優衣庫改變了日本基本款休閑裝的常識,ZARA則改變了世界時裝的常識。由于它們所進行的革新得到了顧客的支持,優衣庫坐上了日本服裝業的第一把交椅,而以ZARA為業務中心的西班牙Inditex集團則多年成為世界第一時裝企業。

品牌戰略和商業模式比較

從品牌戰略和商業模式的比較來看,我們把優衣庫定義為“零件倉庫”,而ZARA則是“大衣櫥”。

目標顧客和品牌戰略定位

用一句話來描述這兩個品牌的目標顧客及操作方法,那就是:優衣庫是不區分目標顧客的年齡,把大多數人都能穿的基本款休閑裝作為“零件”來提供的品牌,而目標顧客主要是職業女性的ZARA,則是通過歐洲流行服裝款式的搭配來展示“風格”的品牌。

優衣庫的官方網站把優衣庫的目標定義為:以市場最低價格不間斷地提供無論何時何地、任何人都可以穿著的有時裝性和高品質的基本款休閑服裝。

優衣庫雖然是成衣專賣店,卻避開了風險大、利潤高的流行服裝,突出不受潮流影響的基本款,并把它作為專賣商品進行品牌化。此外,還把不受時尚因素影響的內衣也吸納了進來。

而ZARA的理念是:通過“高速周轉和低價格”把高品質的流行服裝提供給顧客。

ZARA的目標顧客主要是全世界最關注時尚并愿意為時尚花錢的職業女性。雖然ZARA主要目標顧客范圍受到很大限制,但事實上,針對不同顧客層,ZARA提供職業裝、派對服、周末休閑服、家居針織裝以及牛仔褲等,品類齊全。

滿足顧客在不同生活場合的需求,是ZARA目標顧客戰略的特征。

門店陳列和服裝設計原則

因為面對不同的顧客需求和購買心理,優衣庫和ZARA在門店陳列和服裝設計開發上的不同之處相當明顯。

成衣專賣店可分為兩大類:一類是按商品種類,即外套、襯衣、T恤、褲子等種類陳列展示的賣場;一類是搭配展示風格型賣場,將外套、上衣、裙子、褲子等多種服裝的穿著方法通過實際搭配展示出來。優衣庫是第一類,ZARA是第二類。

雖然優衣褲的商品不受潮流影響,但為了讓顧客感到商品與前一年不同,優衣庫在每年年初都會召開商品策劃會,討論下一年的商品設計、面料、品質、功能等,并配合相關話題的傳播。

ZARA設計師的任務是:通俗易懂地告訴顧客當季的流行服裝,要讓顧客在穿著打扮上輕松緊跟潮流,為此,設計師平時還要兼職不同角色,如街頭觀察員、服裝流行趨勢觀察員、媒體觀察員。

門店的銷售周期

無論是不受潮流影響的優衣庫基本款,還是引導時尚的ZARA潮流款,隨著一年四季的季節變換,都會面臨著銷售期的問題,優衣庫和ZARA是如何進行商品“有效期管理”的?

消費者關心季節性商品的周期是一季,這就是時裝的有效期。每季的銷售周期是12個月,馬上可以穿以及今后一個月可以穿的服裝是消費者購買的對象,在門店,商品的原價銷售時間一般被設定為8周,所以時裝也被稱為“生鮮商品”。

優衣庫的商品有效期管理原則是“千方百計避免缺貨”。它選擇基本款商品限制商品的種類,用集中生產的方式保證品質和供給。在集中供給第一批貨品后,優衣庫以周為單位,根據商品的銷量,通過追加或減少訂單加以調節,保證顧客看中的商品隨時有貨。

ZARA的供貨原則是“貨架上永遠都是新款商品”。為了不斷吸引顧客,ZARA每周都有新品上市。在每季之初,生產的商品數量僅為整季預測銷量的25%左右,然后在每周一和周五,分兩次各按50%的比例追加生產暢銷商品,并與新款商品一起配送給全世界的門店。這樣的結果是,每種商品的平均銷售周期只有短短的4周,如果顧客碰上自己中意的商品,就要立即下決心購買,否則就可能買不到了。

價格點的設定及價格策略

每季設定穩定且醒目的價格是服裝零售業的價格策略之一,而對像優衣庫和ZARA這樣采用顧客自選銷售方式的品牌來說,價格策略尤為重要。

對服裝零售企業來說,明確價格點意義重大。一般來說,價格和銷量成反比,價格上漲會帶來銷量減少。明確每季各類服裝商品的價格點并保持穩定,就有希望擁有穩定的顧客數量和銷量。

優衣庫最早注意到多數顧客無須猶豫就可購買1900日元商品這個現象,就把1900日元定為自己的商品價格點,即優衣庫的襯衫、女性上衣等的市場最低價格。優衣庫向消費者明確展示這個價格點,使顧客對優衣庫有了價格便宜的印象,它的門店成為周末顧客人數最多的門店,優衣庫由此成了價格領袖。

在ZARA門店,花一半的錢就可以買到有著百貨商店品質的服裝。因為ZARA觀察到,當有興趣的商品降價50%時,顧客會毫不猶豫地買下來,半價是一個讓人感到絕對便宜的價格。ZARA門店商品的平均更換周期為4周,門店商品的高速周轉是其經營的生命線。

促銷策略

優衣庫每周五都在報紙中附加廣告傳單,印有從周五到下周一限期4天的特價商品。這是門店根據上一周的顧客反應,對銷售沒有達到預期的產品進行限期特價,促進銷售。

ZARA幾乎不做廣告,只把門店看作最大的宣傳廣告,不惜重金精心挑選地理位置好且有代表性的建筑物開店。ZARA的追求是:通過顧客的購物體驗贏得口碑,提高知名度。門店從不間斷地在每周一和周五兩次把新商品擺上貨架,同時改變店里商品的擺放位置,使粉絲無論是否有購買意愿,都會經常去門店看看。ZARA的顧客每年來店頻次達到17次,遠高于行業平均的3.5次。

優衣庫將資金投放在每周的廣告傳單上,采用主動促使顧客來店的推動型促銷模式,ZARA則在門店選址及新品投放投入資金,讓顧客自動來店的吸引型促銷模式,而兩者的共同之處在于,都不間斷地發放廣告宣傳單或是上架新商品,提高了顧客的認知度和來店頻率。

門店選址和運營策略

門店選址

雖然優衣庫和ZARA都是國際服裝連鎖品牌店,但各自的開店策略卻有很大的差別。優衣庫采取大國優勢開店策略,而ZARA則采用全球分散開店策略。原因在于兩個品牌所屬國市場的大小和目標顧客的不同。

截至2013年8月,優衣庫共有門店1299家,其中853家在日本,另有446家分布在13個國家,而截至2014年1月,ZARA門店總數為1991家,西班牙國內454家,其他86個國家有1537家。

這是因為優衣庫主要顧客是龐大的日本國內市場,從2013年開始,優衣庫才開始加快在人口眾多的中國等國開店的速度,到2015年8月國外門店數量開始超越國內。

而ZARA利用在全世界開店的方式,巧妙地把目標顧客狹窄的劣勢變為優勢。

物流策略

不同的開店模式,對物流的要求是不一樣的。

對優衣庫來說,時刻保證商品不缺貨的物流是重要的,而對ZARA來說,全年穩定且有固定節奏的物流是重要的。

優衣庫用“以紙箱為單位”的物流方式降低成本。在國外70多家代工廠所生產的商品按門店需求疊好裝入紙箱,再用集裝箱通過海運送到世界各地。在日本國內,商品按品種分類后被委托給幾家大物流企業保管,再送到各個門店。優衣庫物流的最大特征是商品全部密封運輸至門店。優衣庫的商品在每天開店前一個半小時送到,店員在這段時間補充貨架的商品,以防缺貨。

ZARA秉持“服裝是生鮮品”的理念,物流是其業務的重中之重。ZARA的想法是:為避免清倉減價,就是支付空運費,也要在顧客需要時及時提供商品,而這樣足可抵消空運成本。商品從工廠發貨后,48小時運抵世界各地的門店。在不同國家的各個門店,每周兩次的上新時間是固定的。而各國生產的商品一律先運到西班牙,再發往其他國家。這種做法看上去耗費時間和成本,但因為采用軸輻式物流網絡策略,反而總成本最低。Inditex集團公關部人士表示,ZARA物流費用僅占銷售額的1%。

門店陳設

優衣庫的理念是“讓顧客自己動手”,商品陳設目標是讓顧客一眼可以看到自己想要的商品。

優衣庫的賣場分為女裝區、男裝區、童裝區和配飾區,各部又按外套、褲子、裙子、襯衫等種類分配貨架,顧客可以馬上找到自己想要的貨品,然后找到自己的尺碼。除非找不到自己想要的商品或者需要修改褲子長度,顧客在付款之前都不需要接觸店員。

ZARA是搭配展示風格型賣場,各個系列品牌每季大約設定五個流行主題,在每個主題區搭配展示外套、上衣、褲子和裙子等。因為五個主題花色明顯不同,顧客會在自己感興趣的服裝前駐足觀看,同時考慮是否與自己已有的服裝相配。

風險管理

服裝進入銷售環節后,各種商品的實際銷售會與預測有一定差別,暢銷品的銷量會高于預測,很早就斷貨,而實際銷量遠低于預期的商品,則會成為積壓品。被稱為生鮮行業的服裝業,需要解決兩大難題:不斷貨和盡量減少滯銷品。作為在全世界范圍銷售產品的優衣庫和ZARA,是如何進行這個風險管理的?

產品上貨策略

針對不受潮流影響且每季都需要的基本款商品,優衣庫制訂計劃并按計劃徹底銷售。而ZARA經營的是時裝,市場需求很難預測。兩家公司風險管理的不同之處在于:優衣庫是全部售完型,而ZARA是追加生產型。

對經營的所有商品,按顏色、尺碼制訂每周的銷售計劃并管理銷售進度,這是優衣庫風險管理的精髓。

優衣庫雖然準備了材料,但季初生產的商品數量只是各門店當時需要加上安全庫存的數量,剩下的商品則根據每周的銷售情況,按需追加。優衣庫根據門店的銷售情況,在調整了各種顏色和尺碼的銷售差后,再追加生產,在一定程度上實現了以SKU為單位的生產,以防商品缺貨或積壓。

商品的實際銷量低于預期目標時,通過降價增加銷量是常用方法。人們往往有這樣的誤解:優衣庫每周降價處理商品是為了提高銷售額。實際上,優衣庫的限期降價,是為了調整每種商品的實際銷售與計劃之間的偏離,這跟其他服裝連鎖店由于沒有達到銷售計劃就輕率地限時特賣或對店內所有商品采取9折、8折的做法,本質上是不一樣。

對于ZARA來說,季初新品上架只是一個出發點。ZARA全世界的門店每周在固定的2天上新,商品平均銷售周期是4周,而顧客根據經驗得出“如果不買,商品會賣光”的結論,所以只要滿意,就會立即購買,商品是暢銷還是滯銷,一目了然。

已售商品信息通過門店的POS終端傳到總公司,總公司的計算機通過對庫存和今后銷售的預測自動判斷,各門店負責人根據當地情況確認,可以迅速補貨。對于顧客有興趣試穿但沒有購買的商品,顧客的反饋信息匯總給產品經理,為設計師和生產負責人帶來啟示。收到信息的設計師會立即設計新的商品,新品從總公司到送達各國的門店只需4周。每季初基于設計師設想的商品的產量只占銷售總額的25%,而季中追加生產的75%的商品是在收集了顧客反饋后的改良版。每季隨著時間的推移,ZARA門店的暢銷商品越來越多,能吸引到更多顧客,而不是隨著時間的推移及暢銷品的售罄,讓顧客產生厭倦感。

售罄策略

因為當年流行的樣式和顏色第二年是否還流行是未知數,所以,在確保利潤的前提下,將當季商品清倉,把庫存轉換成現金,作為下一季新品的采購資本,是服裝企業普遍采用的上策,也是服裝業鮮度管理的原則。

優衣庫通過降價和集中處理的方式來清倉。針對各門店在清倉時出現的不平衡,經過總監和庫存管理者協調,會把商品集中到地區內銷售能力好的門店進行清倉處理,那些庫存較少的商品再次降價,擺放在門店的可移動貨柜上銷售。

ZARA卻是通過推出新風格來實現售馨。ZARA的店長和各系列品牌的負責人一直在關注著商品的消化率和周轉率。他們會把銷量不好的商品擺到顧客容易看到的地方,并改變搭配方法,或者結合周一和周五的新品上架重新調整擺放位置,使消費者獲得新的搭配靈感,激發他們的購買欲,清倉進度也會加快。

結語

優衣庫與ZARA的模式沒有優劣之分,只有符合自己品牌定位和戰略方向的運營手段的區別。研究行業翹楚的目的,不是為了簡單的方法上的模仿,而是進行思路上的探索與創新,這才是困境中的服裝企業應該關注的方向。



來源:銷售與市場


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